La nature même des systèmes d’information actuels fait qu’un projet technologique a de nombreux impacts sur l’organisation, et c’est pour cette raison qu’il devient important d’aider les entreprises, et notamment les DSI, à devenir des organisations agiles. En effet pour que la technologie soit utilisée de façon optimum, elle doit être en accord avec le fonctionnement de l’organisation.

Prenons par exemple le Bitcoin, qui est une technologie distribuée, et qui fonctionne sans autorité centrale ou administrateur unique : son organisation est le reflet de sa structure technologique. Qu’en est-il pour les DSI ? Nous pensons que les DSI doivent aujourd’hui concevoir le service qu’elles fournissent à leurs collaborateurs en termes de User Experience. A l’heure où tous les sites webs sont “responsive”, est-ce que les DSI le sont également et s’adaptent aux contextes de leurs utilisateurs ? Une DSI responsive générera plus d’innovation, de liberté d’entreprendre, et d’engagement, mais cela passe par une organisation différente, qui sache intégrer l’expérience utilisateur : l’expérience de ceux qui consomment les services de la DSI, mais aussi celle des gens qui y travaillent.

Source : Wikipedia

Pour parvenir à cette vision, nous avons plusieurs sources d’inspiration, dont Responsive Org. Nous avons choisi de vous présenter ici une traduction du manifeste Responsive, parce qu’il permet de mieux appréhender les enjeux auxquels font face les DSI aujourd’hui.

Manifeste Responsive

Nous sommes dans une ère où tout est connecté : les individus, les smartphones, les objets…le monde est devenu un réseau géant où l’information est accessible et partageable de façon instantanée. Cette connectivité ne cesse de croître, accélérant le rythme du changement. De fait, il devient de plus en plus difficile de prévoir l’avenir.

Pourtant, beaucoup d’entreprises se reposent encore sur un modèle établi il y a plus d’un siècle et adapté aux défis de l’ère industrielle. Dans ce modèle, la façon dont les équipes sont structurées encourage la routine et l’immobilisme. Les compétences y sont organisées en silos, le pouvoir et l’information sont centralisés, et cela se fait au détriment de l’agilité et de l’adaptabilité.

Dans ce contexte changeant, les entreprises luttent pour rester au niveau des attentes de leurs consommateurs; leurs employés sont pris entre les consommateurs insatisfaits et un management qui peine à les motiver. Les cadres eux, sont pris entre des investisseurs déçus et des concurrents disruptifs, et luttent pour mener à bien leurs objectifs.

Pour construire collectivement notre avenir, nous avons aujourd’hui besoin de nouvelles organisations : les organisations responsive (ou adaptatives).

Conçues pour apprendre et répondre rapidement aux flux ouverts d’information, les organisations adaptatives encouragent l’expérimentation et l’apprentissage sur des cycles rapides; elles s’organisent en réseaux, qui impliquent employés, clients, partenaires… tous motivés par un objectif en commun.

Les organisations responsives sont conçues pour prospérer dans des environnements imprévisibles, en équilibrant les antagonismes/tensions :

Prévisible <-> Imprévisible
Profit <-> Raison d’être
Hiérarchie <-> Réseaux
Contrôle <-> Donner du pouvoir
Planification <-> Expérimentation
Culture du secret <-> Transparence

Profit vs Raison d’être

Créer de la valeur économique a longtemps été la seule raison d’être des entreprises. En d’autres termes, faire de l’argent, parfois uniquement dans une vision à court terme, avec pour conséquences une perte de confiance du public, la mise en péril de la survie de l’entreprise sur le long terme, le désengagement des employés… et même la destruction de notre environnement.

Aujourd’hui nous attendons d’une entreprise qu’elle poursuivre un but plus large que faire simplement de l’argent. Plutôt que de voir le profit comme le premier objectif d’une société, les leaders de ces nouvelles entreprises l’envisagent plutôt comme une conséquence du succès.

Contrôle vs Donner du pouvoir

Par le passé, le pouvoir était centralisé autour d’un nombre restreint d’individus, qui contrôlaient l’organisation et son image publique. Le contrôle passait par un processus décisionnel centralisé, basé sur une hiérarchie verticalisée : plus on était haut placé dans la pyramide, plus on avait du pouvoir. Ce qui était sensé dans un monde où seuls quelques uns possédaient le savoir et l’expérience nécessaires à la prise de décision.

Aujourd’hui ce n’est plus le cas. Le contexte économique et les marchés évoluent très rapidement, à mesure de l’accélération du flux d’information. Aujourd’hui, ceux qui sont à même de prendre les meilleures décisions sont ceux qui sont le plus proches des clients. Plutôt que de contrôler à travers les processus et la hiérarchie, on obtient de meilleurs résultats en donnant du pouvoir et en permettant l’initiative – au niveau stratégique, structurel et tactique.

Planification vs Expérimentation

Qu’est-ce qui rendait les entreprises compétitives dans le passé ? L’optimisation de la productivité, de l’efficacité et l’anticipation grâce à la planification à long terme… Se reposer sur la planification était important : le coût élevé des transactions faisait qu’il était difficile de changer de trajectoire une fois les décisions prises, les ressources engagées, les équipes et les gens coordonnés.

Aujourd’hui, les plans perdent de la valeur dès le moment où ils sont terminés. Parce que nous ne pouvons pas prévoir l’avenir, investir du temps et des ressources dans la planification est un moins rentable que de se lancer dans les méthodes agiles, de favoriser l’expérimentation et l’apprentissage rapide. Ne pas planifier ne signifie pas pour autant le chaos. Les organisations responsive (adaptatives) ont toujours besoin d’une vision à long terme, et de tenir des objectifs de temps, mais elles progressent à travers l’expérimentation et les itérations, et gardent la liberté de s’adapter en fonction des contraintes.

Hiérarchie vs Réseaux

Par le passé, la complexité et l’ampleur de certaines tâches obligeaient à mobiliser de nombreuses personnes. Le “coût de transaction” impliqué pour coordonner ces personnes étant élevé, on a introduit le concept de manager, puis les managers de managers…et ainsi de suite jusqu’à former la hiérarchie et créer un système ordonné, basé sur les rangs et le pouvoir. Ce type de structure privilégiait le lien entre l’employé et son manager.

Aujourd’hui, la technologie et la connectivité ont amélioré notre capacité d’auto-organisation, et nous permet de collaborer plus facilement, que ce soit à l’intérieur de l’entreprise ou hors de ses limites. La coordination par le management n’est plus nécessairement aussi efficace que des équipes auto-organisées. Travailler en réseau nous permet de multiplier les connexions et de gagner en autonomie.

Culture du secret vs Transparence

Information et pouvoir ont longtemps été intriqués : quand l’information était rare, difficile à obtenir et à diffuser, elle était sérieusement protégée par les entreprises, car elle leur assurait de gagner des avantages compétitifs. Aujourd’hui, nous avons accès à tellement d’information qu’il est impossible de prévoir quelle information sera utile, ou qui pourrait l’utiliser de façon productive.
Dans un monde d’information abondante et de connectivité, le bénéfice potentiel de la confiance accordée aux individus pour utiliser l’information de la manière qui leur paraît la plus adaptée est supérieur au risque de contre-productivité.